Ci vogliono tempo, pazienza e molto lavoro per costruire qualcosa che resista al vento, alla pioggia, alla neve, ma soprattutto ci difenda dal lupo.

(J. Jacobs, Fiaba dei tre porcellini)

L’innovazione è caratterizzata da un complesso susseguirsi di processi ed interazioni, necessari a costruire un ponte che porta dal concepimento dell’idea fino alla sua accettazione da parte della società. Per questo motivo gestire l’innovazione richiede molte competenze multidisciplinari e risorse economiche dedicate. Queste caratteristiche intrinseche fanno sì che l’innovazione sia gestita e affrontata con approcci e metodologie differenti a seconda del tipo di azienda.

I due pilastri dell’innovazione: competenza e strategia

Tim Kastelle, Professore in Innovation Management presso l’Università del Queensland, ha identificato due pilastri fondamentali per lo sviluppo dell’innovazione in un’azienda. Il primo pilastro è la competenza: ogni organizzazione opera coerentemente con la sua storia e sviluppa un insieme di competenze che determinano il suo approccio nei confronti dell’innovazione. Secondo questo principio, è del tutto normale che un’azienda strutturata e che opera in un mercato tradizionale, non possa e non debba mettere in campo le stesse strategie di innovazione tipiche di una start-up che cerca di farsi strada in un nuovo mercato. Oltre alla competenza, il secondo pilastro è la strategia: è necessario allocare correttamente le risorse per allineare i processi di innovazione agli obiettivi strategici dell’azienda. Ma qual è il modo migliore per ripartire le risorse? Kastelle suggerisce di operare una suddivisione 70/20/10: la quota più ampia delle risorse deve essere destinata al miglioramento dei prodotti e dei processi esistenti (70), ma una parte deve essere dedicata allo sviluppo di innovazioni in mercati di prossimità (20) o completamente nuovi (10). Naturalmente le proporzioni possono variare in base alla competenza dell’azienda e alle evoluzioni dello scenario competitivo, ma in ogni caso deve essere presente un approccio strategico.

Perché la gestione dell’innovazione aumenta l’efficacia dei processi innovativi

Competenza e strategia sono ingredienti fondamentali, ma da soli non bastano per portare a buon fine un processo di innovazione. Secondo l’esperto di innovazione Greg Satell, infatti, esiste un terzo pilastro dell’innovazione: la gestione vera e propria dei processi innovativi. Che si tratti di innovazione dirompente o incrementale, è importante operare una corretta classificazione dei progetti e mettere in campo una metodologia condivisa per valutarli e seguirne il piano di sviluppo. Non solo: secondo Satell è necessario che ciascuna azienda costruisca un portafoglio diversificato di innovazioni. A titolo di esempio, infatti, una organizzazione come Google, famosa per le proprie innovazioni dirompenti,  spende ogni anno risorse considerevoli per migliorare i prodotti esistenti. Quindi è importante sviluppare un portafoglio di innovazioni che abbia un'area di focalizzazione primaria, ma che persegua anche altri obiettivi. In ultima analisi, la gestione dell’innovazione, come qualsiasi altro processo aziendale, implica la capacità di infondere i suoi principi fondamentali nelle operazioni quotidiane della realtà aziendale.

Trovare il proprio processo di gestione dell’innovazione

Fin dai primi anni 2000 CRIT ha offerto alle aziende del proprio network un luogo in cui confrontarsi sui metodi di gestione dell’innovazione, affrontando diverse tematiche: processi di innovazione, gestione delle competenze core, innovazione aperta e relazioni con soggetti esterni, strumenti e metodologie per la generazione, selezione e sviluppo di idee, aspetti organizzativi e di gestione del team di ricerca e sviluppo, ecc. L’evidenza principale di questi tavoli di lavoro e confronto è che ogni organizzazione deve sviluppare un proprio processo di gestione dell’innovazione, coerente con la propria storia e i propri valori, ma aperto al cambiamento e all’esplorazione di nuovi mercati. Si tratta di un processo continuo, spesso poco appariscente e lontano dalla presentazioni ad effetto, ma che rappresenta l’ossatura per la realizzazione di tutti quei prodotti e servizi innovativi con cui le aziende riescono a rimanere competitive nel medio e lungo periodo, sostenendo anche le sfide impreviste che si trovano ad affrontare.

Bibliografia e spunti:

• CRIT _ Gestione dell’Innovazione https://www.crit-research.it/it/eventi/gestione-dellinnovazione/
• Kastelle T.; Potts J.; Mark Dodgson M. The evolution of innovation systems, DRUID Conference, Denmark, 2009.
• Kadar, M; Moise, I. A; Colomba, C.. Innovation management in the globalized digital society. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 143: 1083-1089.
• Satell, G. How to manage innovation. On-line publication: https://www. forbes. com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2, 2013.
• Biazzo S.; Filippini R., Management dell’Innovazione, ISEDI, 2018

Molte idee crescono meglio quando vengono trapiantate dentro ad un’altra mente rispetto a quella da cui si sono originate.

(Oliver Wendell Holmes)

Il 2003 è l’anno ufficiale della nascita del termine Innovazione Aperta (in inglese Open Innovation) grazie alla pubblicazione dell’omonimo libro del professor Henry Chesbrough dell’Università della California a Berkeley. Da quel momento, l’innovazione aperta si è posta come nuovo paradigma; il fenomeno, tuttavia, ha radici ancora più lontane, ed ha sempre svolto un ruolo cruciale per determinare alcuni grandi progressi nella storia dell’innovazione tecnologica.

Innovazione aperta contro innovazione chiusa

L’ Innovazione Aperta è un modello di gestione della conoscenza che descrive processi di innovazione caratterizzati dall‘apertura verso l’esterno, contrapponendosi al modello più convenzionale dell’Innovazione chiusa, in cui una organizzazione gestisce autonomamente dall’inizio alla fine tutto il processo di innovazione. Nella sua versione più nota, l’innovazione aperta è un ecosistema fluido, che favorisce lo scambio di know-how tra aziende, clienti, rete di fornitura, centri di ricerca, università, start-up e soggetti pubblici o privati. Il termine Open Innovation nel corso degli ultimi anni è stato abbracciato sia da numerose aziende, sia da enti e istituzioni. In realtà, molti aspetti dell’innovazione aperta erano già applicati in tutto o in parte dagli stessi soggetti, e il merito principale del modello di Chesbrough è stato quello di offrire una descrizione puntuale del processo attraverso il quale la conoscenza distribuita può favorire i processi di innovazione. Oggi lo stesso modello può essere utilizzato per descrivere i continui e numerosi cambiamenti nello scenario dell’innovazione tecnologica, ad esempio la recente tendenza delle grandi organizzazioni a collaborare con le startup, in particolare nei settori high-tech.

Internet come vettore dell’open innovation: dal crowdsourcing agli open network

La collaborazione con le start-up non è l’unica novità. Negli ultimi anni, l'analisi dell'evoluzione dell’innovazione aperta evidenzia fortemente l'impatto di internet, che ha permesso l'accelerazione dei cicli di innovazione, riconfigurando così le catene del valore tradizionali. In questo processo, il ruolo delle reti e e degli intermediari dell'innovazione si è rivelato sempre più importante, tanto che oggi si parla espressamente di open network per indicare i portali web che favoriscono l’open innovation. Grazie a questi strumenti, l’innovazione trova una forte spinta dall’intelligenza collettiva proveniente dalla “folla” (in inglese crowd). Anche in  questo caso le applicazioni sono molto numerose e toccano diversi ambiti tecnologici, come quello dell’automazione industriale. Citiamo, a titolo di esempio, il progetto Interreg SYNERGY, che ha sviluppato una piattaforma online gratuita per permettere ad aziende ed enti dell’Europa Centrale di collaborare nello sviluppo di progetti innovativi, sfruttando appunto il modello di crowd innovation.

Non solo internet: reti reali di coopetizione e innovazione collaborativa

L’innovazione aperta si può spingere addirittura a forzare i limiti della concorrenza tra organizzazioni diverse. In questi casi si parla di coopetizione (in inglese co-opetition), una strategia di business che coniuga le caratteristiche di competizione e cooperazione. Essa si realizza tra imprese che scelgono di collaborare tra loro limitatamente ad alcune attività. Anche in questo caso, non si tratta di una novità: il termine è stato impiegato la prima volta nei primi anni del novecento ed è stato ripreso più volte nel corso del secolo scorso, ogni qual volta fosse necessario descrivere il processo virtuoso che porta soggetti competitivi a realizzare una parziale convergenza di interessi. In questo contesto, CRIT Srl è stata una delle prime realtà italiane a sperimentare con successo la pratica della innovazione collaborativa. Secondo la definizione del Comitato Tecnico Scientifico di CRIT, infatti, l’innovazione collaborativa ha lo scopo di “condividere bisogni e conoscenze fra aziende eterogenee per generare nuove idee e accedere a tecnologie abilitanti che creino valore per le imprese.” Ed è appunto sulla creazione di valore che si fonda la storia di innovazione che le aziende del network CRIT raccontano da oltre venti anni.

Bibliografia e spunti:

• CRIT - Innovazione Collaborativa https://www.crit-research.it/it/innovazione-collaborativa/
• Rosienkiewicz M., Helman J., Cholewa M., Molasy M. (2019) SYNERGY Project: Open Innovation Platform for Advanced Manufacturing in Central Europe. In: Burduk A., Chlebus E., Nowakowski T., Tubis A. (eds) Intelligent Systems in Production Engineering and Maintenance. ISPEM 2018. Advances in Intelligent Systems and Computing, vol 835. Springer, Cham. DOI:10.1007/978-3-319-97490-3_30
• Chesbrough, H., Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Cambridge (2003c).
• Ferrari B.,Fidanboylu M., How crowdsourcing and open innovation could change the world, (2013), https://www.theguardian.com/sustainable-business/crowdsourcing-open-nnovation-change-world
• Sloane, P.: A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice from Leading Experts in the Field. Kogan Page Publishers, London (2011)
• Quaratino, L. Serio, L’innovazione aperta - La prospettiva dell’innovazione aperta e le nuove logiche organizzative e manageriali, Sviluppo & Organizzazione, (2009).
• Meige A., Open Innovation is dead. Say hello to Open Organizations (2016), https://www.linkedin.com/pulse/open-innovation-dead-say-hello-organizations-albert-meige/
• Ronco J, Pelosi, L’Open Innovation come modello di gestione della conoscenza per facilitare l’eco-innovazione (2013)

I tre grandi suoni elementari in natura sono il suono della pioggia, il suono del vento in un bosco primordiale, e il suono del grande oceano su una spiaggia.

(Henry Beston)

L’eco-innovazione, un tassello necessario per lo sviluppo sostenibile

Oggi il mondo si trova a fronteggiare grandi sfide ambientali come i cambiamenti climatici, il consumo progressivo delle risorse naturali e la perdita di biodiversità. Questo scenario ci impone di sviluppare nuovi modelli economici e sociali, e allo stesso tempo di adottare nuove tecnologie che contribuiscano a ridurre gli impatti sull’ambiente. L’eco-innovazione non è altro che l’innovazione orientata allo sviluppo sostenibile, capace di coniugare aspetti economici, ambientali e sociali. Non si tratta quindi di un semplice adeguamento alle norme in materia ambientale: un’azienda eco-innovativa compie un ulteriore passo verso la sostenibilità, offrendo al mercato una proposta di valore orientata al rispetto dell’ambiente e al benessere della società.

Rimuovere gli ostacoli per l’eco-innovazione

Come tutte le forme di innovazione tecnologica, anche l’eco-innovazione può incontrare difficoltà a superare la fase di ricerca e penetrare sul mercato. In particolare, il passaggio dalle tecnologie tradizionali a quelle a minore impatto ambientale può essere caratterizzato da ostacoli economici come costi di investimento più elevati, ma anche da carenze normative e barriere di mercato. L’esperienza internazionale degli ultimi decenni insegna che una normativa ambientale ben strutturata può rappresentare un motore per l’eco-innovazione, agendo come leva sugli investimenti privati. Per questi motivi l’Unione Europea si è impegnata da anni a favorire la trasformazione delle buone idee eco-innovative in sviluppi commerciali e industriali, eliminando gli ostacoli economici e normativi e promuovendo gli investimenti, la domanda e la sensibilizzazione.

Il Green Deal europeo e il modello delle 3E

Per promuovere un’introduzione più massiccia sul mercato delle tecnologie eco-innovative, l’UE ha messo in campo una serie di strumenti fra cui appalti pubblici verdi, etichettatura ecologica, misure finanziarie specifiche, accordi volontari, ecc. Inoltre, lo scorso 11 Dicembre 2019 è stato presentato il Green Deal Europeo, una roadmap per trasformare le sfide ambientali in opportunità di sviluppo per tutti i paesi membri, sposando il modello delle tre E, ovvero Economia, Ecologia ed Equità (in inglese Economy, Environment and Equity).  L’ambizioso obiettivo dell’UE per lo sviluppo sostenibile è sintetizzato in tre punti: azzerare le emissioni nette di gas serra entro il 2050; disaccoppiare la crescita economica dall'uso delle risorse; garantire una transizione equa e inclusiva per tutti. Operativamente, le azioni del Green Deal si concretizzeranno del cosiddetto meccanismo per una transizione giusta, che contribuirà a mobilitare almeno 100 miliardi di euro per il periodo 2021-2027, coinvolgendo tutti i settori della nostra economia.

Verso lo sviluppo dell’intelligenza ecologica

Il modello delle 3E prevede che tutta la società svolga un ruolo attivo nello sviluppo sostenibile. È evidente infatti che nessuna eco-innovazione può avere successo se il mercato non è pronto ad accoglierla, se non è disposto a riconoscere il valore di un prodotto o di un servizio con ridotto impatto ambientale. Lo psicologo statunitense Daniel Goleman, autore di ricerche sull'intelligenza emotiva e l'intelligenza sociale, indica come prossima tappa nell'evoluzione del cervello umano lo sviluppo della intelligenza ecologica, ovvero un radicale cambiamento cognitivo capace di cogliere le ripercussioni delle scelte personali sulla società e sull’ambiente. A livello pratico, l’intelligenza ecologica si traduce in comportamenti di  consumo consapevole, anche attraverso la condivisione di beni, buone pratiche e informazioni. La sfida dell’eco-innovazione si gioca quindi su diversi piani: migliorare le prestazioni ambientali dei prodotti e dei processi in tutto il loro ciclo di vita, disporre di adeguati incentivi, superare gli ostacoli normativi e infine trovare il consenso del mercato. Solo lo sviluppo di una intelligenza ecologica diffusa e di una visione prospettica sulle conseguenze delle nostre scelte renderà efficaci le politiche di eco-innovazione e tutti gli sforzi tecnologici per attuarle.

 

Bibliografia e spunti:

• CRIT – Eventi - Eco-sostenibilità: innovazione, certificazioni e casi di successo, https://www.crit-research.it/it/eventi/eco-sostenibilita-innovazione-certificazioni-e-casi-di-successo/
• Ecoinnovazione: la chiave per la competitività futura dell’Europa, https://ec.europa.eu/environment/pubs/pdf/factsheets/ecoinnovation/it.pdf
• Green Deal europeo, https://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal_it
• GOLEMAN, Daniel. Intelligenza ecologica. Bur, 2011.

La creatività è senza dubbio la risorsa umana più importante. Senza creatività non ci sarebbe progresso e ripeteremmo sempre gli stessi schemi.

(Edward De Bono)

Una definizione di innovazione

Quando pensiamo all’innovazione, la nostra mente ci rimanda immediatamente all’immagine della lampadina, simbolo di un’idea originale. In effetti, le nuove idee sono il primo ingrediente della creatività, che a sua volta è una componente importante del processo di innovazione. Tuttavia, il rapporto tra innovazione e creatività è molto più complesso di quanto sembri. Per chiarire, possiamo prendere spunto dalla definizione di innovazione di N. Sillicon, frutto della sintesi di numerose altre definizioni: “Innovare vuol dire realizzare un'idea che affronti una sfida specifica e generi valore sia per l'azienda che per il cliente”. In altre parole, l’innovazione si nutre esclusivamente di idee realizzabili, e non esiste innovazione senza mercato. Queste caratteristiche differenziano l’innovazione sia dalla ricerca di base che dall’arte; non a caso, infatti, i tre ambiti presentano strumenti di sostegno e diffusione completamente diversi.

Il problema delle idee e i killer dell’innovazione

È chiaro quindi che le idee non sono sinonimo di innovazione, soprattutto se manca un adeguato piano per realizzarle o se non portano a un aumento di valore per l’azienda e i clienti. Tuttavia, la perdita di competitività di un’impresa viene spesso attribuita semplicemente alla mancanza di nuove idee. In realtà, la frase “non abbiamo idee”, a seconda dei casi, può nascondere problemi diversi: mancanza di una strategia condivisa, paura di esplorare nuovi mercati, problemi organizzativi, assenza di una cultura aziendale dell’innovazione, mancanza di tempo e risorse, blocchi decisionali, diffidenza verso le idee provenienti dall’esterno. Tutti questi fattori sono veri e propri killer dell’innovazione, ma raramente vengono identificati come tali.

Il ruolo della creatività

In questo contesto, quale ruolo riveste la creatività? Quando è il momento giusto per pensare fuori dagli schemi? In azienda possono nascere continuamente nuove idee, sia in maniera sistematica che spontanea (si pensi alle classiche chiacchiere di fronte alla macchinetta del caffè). L’azienda che vuole conservare e addirittura migliorare il proprio patrimonio creativo, deve predisporre un metodo di raccolta, condivisione e discussione delle nuove idee, e allo stesso tempo deve rendere sempre partecipe i propri collaboratori riguardo la propria strategia di sviluppo. In pratica, è necessario un forte coinvolgimento aziendale a tutti i livelli, se si vuole accompagnare efficacemente il passaggio dalla generazione delle idee (fase divergente) alla successiva fase di selezione e valutazione (fase convergente), ed avviare così il processo di innovazione.

Alla ricerca del valore

Infine, quando il prodotto innovativo raggiunge finalmente il mercato, spesso ha subito talmente tante trasformazioni che è difficile ricondurlo all’idea originale. Per questo motivo è importante tarare la velocità del processo di innovazione in base al mercato di riferimento, in modo da scongiurare il pericolo di proporre ai clienti prodotti tecnicamente validi, ma non più in linea con i loro bisogni. Paradossalmente però anche un prodotto indiscutibilmente “nuovo” può essere accolto con freddezza, soprattutto quando comporta una modifica delle abitudini dei clienti. Il segreto dell’innovazione è proprio questo: generare un valore reale, trovando il punto di equilibrio tra creatività, capacità realizzative e aspettative dei clienti.

 

Bibliografia e spunti:

• CRIT - Progetti - https://www.crit-research.it/projects/
• What is innovation? 15 experts share their innovation definition https://www.ideatovalue.com/inno/nickskillicorn/2016/03/innovation-15-experts-share-innovation-definition/#pauls
• The idea problem - http://www.innovationfixer.co.uk/content/idea-problem-0

Il pessimista si lamenta del vento; l'ottimista aspetta che cambi; il realista regola le vele.

(William Arthur Ward)

La lunga strada dall’idea al prodotto

Qualsiasi processo innovativo ha un inizio, rappresentato dalla genesi delle idee, e un punto di arrivo, contrassegnato dall’immissione del prodotto sul mercato. Questo percorso, come è facile intuire, non è né semplice né lineare: la selezione delle idee è un processo fisiologico, ma qualsiasi idea, anche con un grande potenziale, può incontrare grossi ostacoli durante la sua evoluzione, addirittura prima di raggiungere la fase di realizzazione del prototipo.  Generare continuamente nuove idee, essere sempre aggiornati sullo sviluppo delle tecnologie e creare una cultura aziendale dell’innovazione sono le basi per creare un buon sistema di gestione dell’innovazione e non disperdere il talento innovativo di un’impresa.

Capire il livello di maturità della tecnologia

Il primo passo per dare solidità a un progetto di innovazione consiste nel capire esattamente il livello di maturità tecnologica che lo caratterizza. Il sistema di misurazione della maturità tecnologica (in inglese Technology Readiness Level -TRL) è uno strumento che permette appunto di comprendere se una tecnologia ha ancora bisogno di molta ricerca e sviluppo prima di essere applicata a prodotti commerciali. Secondo la Commissione Europea, i Livelli di Maturità Tecnologica seguono una scala di valori da 1 a 9, partendo da TRL 1 (ricerca di base) fino a TRL 9 (prima produzione competitiva). La distinzione tra i diversi TRL non è sempre immediata, soprattutto per sistemi complessi in cui sono presenti diverse tecnologie. È tuttavia importante conoscere fin da subito quale è il TRL della propria innovazione tecnologica, perché ogni livello è caratterizzato da specifici ostacoli e barriere e da diversi livelli di rischio.

Superare le “valli della morte”

In particolare, durante il percorso di crescita i progetti innovativi devono superare due fasi critiche, denominate entrambe "valle della morte". La prima è associata allo sviluppo pre-commerciale (TRL 4-6): la tecnologia è a un basso livello di maturità e non c’è certezza che il futuro prodotto, per quanto promettente, abbia la capacità di generare entrate. Questa fase è critica soprattutto per le Piccole Medie Imprese, che spesso non hanno risorse sufficienti per portare avanti un progetto con rischi tecnici molto elevati. Superato questo primo ostacolo, esiste una seconda “valle del morte", posizionata proprio di fronte al traguardo, in corrispondenza dei TRL più alti. In questa fase, anche se la tecnologia ha ormai dimostrato la sua affidabilità, il progetto necessita di elevati finanziamenti per l’industrializzazione e la commercializzazione, ma gli investitori possono essere scettici, perché il prodotto non ha ancora dimostrato la capacità di espandersi rapidamente sul mercato e generare flussi di cassa.

Conoscere gli strumenti per sostenere l’innovazione tecnologica

Oltre a costituire una mancata opportunità di crescita per le imprese, la fine prematura di un progetto innovativo è sempre un’occasione sprecata per lo sviluppo di un territorio o di uno Stato, soprattutto se si tratta di progetti con grande impatto socio-economico. Per questo motivo, le istituzioni predispongono specifici canali di finanziamento pubblico per aiutare i progetti innovativi a superare le “valli della morte”, in modo da creare un ecosistema dell’innovazione più equo ed efficace. Conoscere e utilizzare questi strumenti è sicuramente un modo per aiutare le buone idee a trasformarsi in prodotti di successo, e allo stesso tempo sostenere tutti quei progetti che possono avere un impatto positivo sulla società, ma a causa del loro contenuto fortemente innovativo non riescono autonomamente a scalare i livelli della maturità tecnologica.

Bibliografia e spunti:

• CRIT - Progetti - https://www.crit-research.it/projects/
• Technology readiness levels (TRL), HORIZON 2020 – WORK PROGRAMME 2018-2020 General Annexes, Extract from Part 19 - Commission Decision C(2017)7124
• A New Horizon for Europe. European Commission. Directorate-General for Research and Innovation. https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/research_and_innovation/contact/documents/horizon_europe_impact_assessment_book_web_version.pdf
• MAZZUCATO, Mariana. Mission-oriented research & innovation in the European Union. https://www.obzor2020.hr/userfiles/Mazzucato%20Report%20Missions_2018.pdf