20 di Innovazione – Ponente: Gestire l’innovazione verso nuovi orizzonti

Ci vogliono tempo, pazienza e molto lavoro per costruire qualcosa che resista al vento, alla pioggia, alla neve, ma soprattutto ci difenda dal lupo.

(J. Jacobs, Fiaba dei tre porcellini)

L’innovazione è caratterizzata da un complesso susseguirsi di processi ed interazioni, necessari a costruire un ponte che porta dal concepimento dell’idea fino alla sua accettazione da parte della società. Per questo motivo gestire l’innovazione richiede molte competenze multidisciplinari e risorse economiche dedicate. Queste caratteristiche intrinseche fanno sì che l’innovazione sia gestita e affrontata con approcci e metodologie differenti a seconda del tipo di azienda.

I due pilastri dell’innovazione: competenza e strategia

Tim Kastelle, Professore in Innovation Management presso l’Università del Queensland, ha identificato due pilastri fondamentali per lo sviluppo dell’innovazione in un’azienda. Il primo pilastro è la competenza: ogni organizzazione opera coerentemente con la sua storia e sviluppa un insieme di competenze che determinano il suo approccio nei confronti dell’innovazione. Secondo questo principio, è del tutto normale che un’azienda strutturata e che opera in un mercato tradizionale, non possa e non debba mettere in campo le stesse strategie di innovazione tipiche di una start-up che cerca di farsi strada in un nuovo mercato. Oltre alla competenza, il secondo pilastro è la strategia: è necessario allocare correttamente le risorse per allineare i processi di innovazione agli obiettivi strategici dell’azienda. Ma qual è il modo migliore per ripartire le risorse? Kastelle suggerisce di operare una suddivisione 70/20/10: la quota più ampia delle risorse deve essere destinata al miglioramento dei prodotti e dei processi esistenti (70), ma una parte deve essere dedicata allo sviluppo di innovazioni in mercati di prossimità (20) o completamente nuovi (10). Naturalmente le proporzioni possono variare in base alla competenza dell’azienda e alle evoluzioni dello scenario competitivo, ma in ogni caso deve essere presente un approccio strategico.

Perché la gestione dell’innovazione aumenta l’efficacia dei processi innovativi

Competenza e strategia sono ingredienti fondamentali, ma da soli non bastano per portare a buon fine un processo di innovazione. Secondo l’esperto di innovazione Greg Satell, infatti, esiste un terzo pilastro dell’innovazione: la gestione vera e propria dei processi innovativi. Che si tratti di innovazione dirompente o incrementale, è importante operare una corretta classificazione dei progetti e mettere in campo una metodologia condivisa per valutarli e seguirne il piano di sviluppo. Non solo: secondo Satell è necessario che ciascuna azienda costruisca un portafoglio diversificato di innovazioni. A titolo di esempio, infatti, una organizzazione come Google, famosa per le proprie innovazioni dirompenti,  spende ogni anno risorse considerevoli per migliorare i prodotti esistenti. Quindi è importante sviluppare un portafoglio di innovazioni che abbia un'area di focalizzazione primaria, ma che persegua anche altri obiettivi. In ultima analisi, la gestione dell’innovazione, come qualsiasi altro processo aziendale, implica la capacità di infondere i suoi principi fondamentali nelle operazioni quotidiane della realtà aziendale.

Trovare il proprio processo di gestione dell’innovazione

Fin dai primi anni 2000 CRIT ha offerto alle aziende del proprio network un luogo in cui confrontarsi sui metodi di gestione dell’innovazione, affrontando diverse tematiche: processi di innovazione, gestione delle competenze core, innovazione aperta e relazioni con soggetti esterni, strumenti e metodologie per la generazione, selezione e sviluppo di idee, aspetti organizzativi e di gestione del team di ricerca e sviluppo, ecc. L’evidenza principale di questi tavoli di lavoro e confronto è che ogni organizzazione deve sviluppare un proprio processo di gestione dell’innovazione, coerente con la propria storia e i propri valori, ma aperto al cambiamento e all’esplorazione di nuovi mercati. Si tratta di un processo continuo, spesso poco appariscente e lontano dalla presentazioni ad effetto, ma che rappresenta l’ossatura per la realizzazione di tutti quei prodotti e servizi innovativi con cui le aziende riescono a rimanere competitive nel medio e lungo periodo, sostenendo anche le sfide impreviste che si trovano ad affrontare.

Bibliografia e spunti:

• CRIT _ Gestione dell’Innovazione https://www.crit-research.it/it/eventi/gestione-dellinnovazione/
• Kastelle T.; Potts J.; Mark Dodgson M. The evolution of innovation systems, DRUID Conference, Denmark, 2009.
• Kadar, M; Moise, I. A; Colomba, C.. Innovation management in the globalized digital society. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 143: 1083-1089.
• Satell, G. How to manage innovation. On-line publication: https://www. forbes. com/sites/gregsatell/2013/03/07/how-to-manage-innovation-2, 2013.
• Biazzo S.; Filippini R., Management dell’Innovazione, ISEDI, 2018